Contact Us
No. 24 Beiwei 2 Road, Ouhai District, Wenzhou, China
0086-0577-55575954
en.zhantai1990.com
You are here: Home > Company News

展泰2017年度经营规划会暨责任目标签订仪式成功召开

Views : 346
Update time : 2017-01-15 09:37:58

    2016年12月28日,“展泰眼镜2017年度经营规划会暨责任目标签订仪式”在我司培训室召开,温州展泰眼镜有限公司董事长金建敏先生在会议上发表重要讲话,他强调坚持以展泰公司“123”发展战略为统领,建立“以客户为导向的战略目标体系”;通过“三个转变”的实现,提高资源配置效益,构建和完善展泰公司全面管理体系,为全面实现展泰转型升级提供体制和机制保障,以下为金董讲话主要内容。

    金董:“各位同仁,大家下午好!我今天报告的内容主要分成两个部分,第一部分是谈坚持与变革,第二部分是谈企业发展与转型蜕变。

    第一部分:坚持与变革

    一、平衡好主业与变革关系

    守与变是卓越企业必须具备的两面;守是指我们必须坚持主业,获得现金流;变是指市场竞争加剧,消费需求不断升级,企业为了获得利润与增长,必须追随市场变化。

    坚持主业是保障展泰企业变革的物质基础,变革能为主业发展指明方向;优秀企业在每年资源分配中,要坚持平衡好两者预算。作为成立26年的展泰企业来说,随着移动互联网时代环境变化与竞争加剧,以及消费者购物习惯的改变,传统贸易将面临着越来越多的挑战;如果不能跟随消费结构升级而变革,这样的企业必会在1-2年内僵化或者再过几年就会被淘汰,当前中国这类企业比比皆是,俗称僵尸企业。

    人很容易形成路径依赖,并满足于现状,这是领头人的大忌;守与变,在体力上付出不会有差异,你是否会从思想上拒绝变化,这才是问题的根源。一般情况而言,你不变会比变更累更辛苦,因业绩不好、员工频繁变动、以及对公司未来业绩不确定而会变得让你恐慌;如果你变,你只需要自我开放和建立学习型组织,不断的变革和引进专业人才,通过变革引起组织形态的改变,而整个组织就能有自我更新能力,最后达成一种平衡,就能保证整个组织在变革和前进中依旧兀立。

    在成功的变革中,内部整合往往与变革紧密相隨,其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候,通过内部的调整,逐步达到一种新的平衡,实际上内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。因此,变革需要恰当的时机,成功的变革,正如人们所说的那样,是在恰当的时间,做恰当的事情。而我们展泰眼镜企业,就是选择适当的时机在对的时间在做对的事情,通过从顶层设计、战略定位、战略选择、企业文化梳理与导入等变革,以及引进优秀的专业人才和管理人才加入,增强内部整合能力,才能在变革中走向成功;所以,我们展泰企业的方向正确,策略正确,未来必将会成功。

    二、坚持主业

    展泰眼镜经过我们多年努力,坚持产品创新与技术创新,有比较优质的客户体系和商业模式;所以,我们要坚守主业不动摇,既着力当前、埋头拉车,坚持做强做大的专心,又着眼长远、抬头看路,保持做久企业的耐心,努力成为长盛不衰的领军企业。

    26年的风风雨雨,26年的春华秋实,奠定了展泰眼镜在太阳镜中低端行业的国际市场地位,特别是最近两年的发展战略调整与业务模式的改变,更是坚定了我们的发展信心;因此,我坚信在全体员工的共同努力下,展泰必将获得更大更快的发展。在未来发展的过程中,我们要一如既往的坚持“实现客户价值,超越客户期望”的经营理念,秉持“拼搏进取、敬业奉献、持续创新、追求卓越”的企业精神,要坚持创新不守旧,向创新要动力、要空间、要效益,大力推进技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新,特别是结合现在传统外贸企业“互联网+”的模式,实施展泰“123”发展战略,借助网络渠道与第三方平台把主业做强做大做优,给客户带来更好的优质产品和购物体验。

    三、推进变革

    谈变革前,谈一下什么叫“僵尸”组织,过去展泰在这个问题上,曾犯过很大过错,未来我们一定要下决心砍掉、拿掉“僵尸”组织和“僵尸”岗位,不能存在忧郁,光靠仁慈撑着。什么叫“僵尸”组织或“僵尸”岗位,就是指不能创造价值或业绩的组织和岗位,连续几个月完不成业绩指标或工作任务的。

    “僵尸”组织的导致原因,就是公司组织设计不合理、管理流程不清晰、考核指标不明确,以及跟不上市场变化、不愿意学习与改变等造成的。

    行动是变革的第一步,变革最难的是许多人光说与想,就是不动;因为有组织提供帮助,变革本不难,以及许多问题大家都讨论决策了,会上也制定了策略,但是对于分管人而言,外人提醒你,信息捕捉比你早,你本已不称职,如果再不勇敢去迈出第一步,你情何以堪!

    1、展泰领导班子建设,有核心领导的领导集体是展泰企业发展与变革的前提条件

    公司核心领导班子和事业部领导班子建设,其核心领导是变革的决策者、领导者和组织者,尤其是一些涉及方向性、整体性、全局性的变革,如果没有第一管理者的参与、信心、科学决策、精心组织和带头行动,要想推进并获得成功几乎是不可能。为此,第一管理者,首先要有解放思想、勇于开拓、大胆创新的精神,要拥有专业化的管理竞争能力、责任担当、强烈成功愿望和梦想坚持,始终坚持不满足于确定的现实,坚持目标的不屈不挠和艰苦奋斗的斗争智慧,敢于追求不确定的未来;其次是要有高度的责任感,始终把启动和推进企业变革作为自己的重要职责,在明确变革方向、确定变革方案、制定变革措施、承担变革风险中,发挥好领导者、指挥者和组织者的作用;最后,要带头实施变革。变革不是一种设想、一种计划,而是一种行动。在变革中,员工不是根据第一管理者的语言,而是根据行动来判断其变革的决心和真正目的。倘若员工发现领导言行不一,他们就会持怀疑和抵触情绪。第一管理者只有自觉地将变革方案付诸于自己的行动,营造一种变革必然趋势的氛围,给员工树立榜样,变革才能有效推进。

    2、变革是打破旧机制,建立新机制的过程

    变革过程中要放弃成功模式、稳定状态、熟悉工作和人际关系,重新探索并建立新的经营模式、工作方式加人际关系;这种新老交替的过程中是从不理解到理解、从不熟悉到熟悉的磨合期,再加上变革中的利益格局的调整,会影响到一部分人的积极性,有的还会产生一些消极、抵触情绪;反映在生产、经营活动方面,会出现管理不规范、效率不高、生产经营业绩下滑等。对此,各管理者要有充分的思想和措施准备,千万不能因为变革磨合期的不正常情况作出错误判断,动摇变革信心,停止变革步伐;要明确这是变革过程中的客观必然现象,是变革成本投入的另一种表现形式,是为了展泰未来更好地生存发展的必要投入,从而坚持变革的方向不动摇。同时,还要认真分析变革进程中存在问题的原因,采取得力措施,缩短变革磨合期,减少变革的成本投入,提高企业经济效益,促进展泰企业以新的面貌快速发展壮大。

    3、坚持做正确事,不能偏移

    展泰在16年对战略与企业文化进行了做正确事的梳理,确认了公司愿景、使命、价值观及战略定位、目标预算、组织架构等,在梳理过程中各部门都能积极参与,也对公司中高层人员进行了研讨与宣传讲解,这是一件很棒的事情,也许这就是展泰从经验主义时代转向现代企业科学发展的转折点。文字的梳理仅是开始,思想需扎根到承接战略的各级人员,并让他们深刻理解与认知,虽然需要一些时间,但我们不能再长时间错失机会和迷失方向。新的一年,我们的实际工作要紧紧围绕公司战略和目标而展开,只有这样,才是战略驱动组织,组织承接战略,富有激情的组织,他们的战斗力和表现结果将会是惊人的,是值得期待的。

    4、正确做事,要学习与掌握方法论,不能再浪费时间摸索与争论

    方向对了,路找到啦,接下来就是要如何正确的做事。从人力资源角度谈,就是要从“组织架构→岗位定编定岗→岗位分析→职责描述→工作标准→薪酬等级”的方法论来推进工作,正确的做事;从管理角度谈,就是要从“愿景与战略→组织与目标→制度与流程→工具设计与应用→流程信息僵化与优化→工具固化”的方法论来推进公司战略与目标,正确的做事,实现组织效率与业绩提升。从人力资源角度谈主要是根据勤政两个方面说的,目的是评估员工能不能干,愿不愿意干;从管理角度谈主要是根据勤政的另外一个方面说的,目的是评估干不干得成,即方法论与工具能否给他们提升帮助。

    如果我们的各级管理人员不能掌握以上的方法论,这类管理人员是属于过去式的,他所带的队伍或者他所做的工作,是不可能有战斗力或者有成效的,也就不能实现组织目标,更谈不上面对未来。做正确的事与正确的做事,它告诉我们,在思维上,我们必须看得远,但在行动上,要量力务实,有方法论,否则我们未来就没有希望。

    5、激情与坚持是展泰选择干部的首要条件

    搞清楚做正确的事和正确做事,那么我们就要选择什么样的人来承接与传承展泰的事业与梦想;所以,激情与坚持将是展泰管理人员所必须具备的作用与气质。

    每个人都拥有激情,无外乎多与少,各类型不同,我们这里的激情是指对事业的梦想与追求;而坚持是指把容易的事坚持做好,难的事努力做好,多年如一日,坚持理想不改变。

    事业的激情+坚持说起来容易,但是这类人不多,榜样的力量影响是巨大的;因此,我们一定要多培养与引进这类的管理人员,只有这样的组织才充满能量与活力,且信心满满,富有战斗力。

    第二部分:企业发展与转型蜕变

    一、企业发展

    1、企业发展是第一生产力

    发展期是企业生命周期管理的一个阶段;企业做强做大,可持续发展有五个因素,依次为:核心技术、规模经济、供应链管理、品牌和资源垄断。企业可持续发展,是要靠软实力,而这些只有靠全体员工的努力才可以。一个企业,品牌价值远大于成本优势,核心技术大于资源垄断,供应链管理大于生产。

    2、细分市场中寻找蓝海

    企业要发展,在竞争策略中一定要选择差异化与细分市场,如果一直处在红海,财务是不可能健康的。所以,企业要发展,就必须持续调整,寻找蓝海。在高速发展中我们一定要注意夯实管理基础,流程、制度和班子建设上,一定要有人从事这些管理工作,如果经营管理者每天纠结于一些无价值日常管理类的浅层次工作,到手的机会也会错失,管理者不能用“选择性眼光看问题”,只有内部竞争力才能保证持续高增长。

    二、企业转型

    1、保持财务稳健

    财务健康是企业转型的基础,一个企业如果财务不健康又想转型,淘汰出局的概率是极高的;未来经济不景气的时间可能会很长,不盈利的企业很难做大,更难以管理,所以要采取保守的财务政策,多备一些“过冬”的资源至关重要。当今企业发展的周边环境是在不断变化的,当然企业本身也都在不断改善与转型,但社会的变化远快于企业自我的改变;过去多年,我们展泰一直都在调整与转型中,优化资本结构,确保现金流的稳定和持续,所以才有了展泰的今天。

    2、打造战略性成长的基础

    企业转型是有方法的,2016年展泰开启了“战略转型与全面管理升级”的变革,通过转型项目来推动公司的发展和建设。从决策机制上谈,我们需形成科学、严密、民主和分权的决策机制和程序,以此来保证和提升公司战略决策的正确概率;从团队建设上谈,我们需在清晰的人力资源战略指导下,通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为,构造一支专业化程度高、适应公司未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军;从管理平台与机制上谈,我们需优化、积累管理流程、管理模板、管理技术和方法,将隐性的管理经验和成功的方法显性化,为经营范畴的战略转型(如业务结构调整、商业模式变革等),以及价值链运行方式的变化,奠定坚实的基础,起到支撑与保障作用。

    3、用科学方法系统推进

    企业战略转型与变革是一项涉及企业多个环节、多个方法并且历时久长的系统工程,其成功依赖于理性精神、系统思考以及整体运作。不能感性化地草率决策,也不能头痛医头脚痛医脚,否则,局部的治标不治本的方案会引发更多的新问题。此外,还需要摒弃投机主义思想与习惯,防范各业务和专业职能部门的各自为政,扩充权力,并使管理流程繁琐化、复杂化。表面上看是在抓转型、抓管理,而实际上消解了公司从创业阶段延续下来的优良传统(如反应敏捷、行动迅猛),降低公司运行效率,增加管理成本。这种情况不仅延误公司战略转型与变革的时机,而且也会打击公司内部成员与合作伙伴对公司战略转型与变革的信心和热情。鉴于此,整体推进公司战略转型与变革时,一方面要减少组织的复杂度,另一方面需要通过相互关联的立体机制设计,引发公司内部自发、自为、自组织的变革,这样能减少权力在公司战略转型中的作用,使公司转型升级事半功倍。

    4、坚持愿景

    每个个体都相信自己行,是一种信念,是一种健康的表现。那组织呢?组织是依靠愿景与使命来驱动,它是组织存在的理由,和公司运作的“真实目的”,组织的运作只有基于愿景,才是健康的。现在展泰对公司的愿景进行了重新的梳理与确定,愿景落地是个长期的过程,愿景一定是“公司一把手、事业部一把手、部门一把手”工程,没有任何人可替代,愿景要贯彻到组织和制度中去,并通过工作流程落地。我们要追求价值导向,制度建设与激励文化,要与愿景一致。

    企业管理的唯一目的就是员工满意度,有研究显示,每提升3%的员工满意度,就会提升5%的客户满意度。企业管理和运营管理,是能相互转化的,这就是管理的价值。只有我们重视员工,员工才会把“实现客户价值、超越客户期望”作为自己的工作愿景。
因为梦想,我们充满期待;因为愿景,我们拥有激情。“缔造眼镜时尚王国,成就员工幸福人生”,一个个多么清晰又伟大的梦想,让我们记住并为之奋斗。

    5、跟随消费习惯,制定企业发展战略

    近年来“移动互联网经济”成为全球热点,这就是典型的消费习惯转型。瞧瞧90后、00后,他们的生活已经完全离不开智能终端设备,安全快捷支付、及时交付与退货体验、再加上免费与优质服务,这些针对个性化的需求满足,是我们传统经济业态根本无法比拟的。我们企业一定要跟随社会转型趋势,制定业务发展战略,促进公司可持续性发展,这是每个事业部和业务部门的管理者最需关注的。每一年,我们各部门管理者应该好好思考与花时间制定公司发展战略和业务策略,这也是每个管理者最基本岗位职责,SWOT分析和企业发展战略制定是有标准模板的,不存在难度,无外乎这个组织与管理者是否有愿景,想不想、愿不愿让公司生存与可持续发展,从个人感知能否上升到社会责任担当,毕竟一个企业背后拥有几十或上百员工与家庭。

    6、满足客户需求,供应链管理是核心

    供给是企业发展的两大动力引擎之一,供给是靠供应链管理去实现的。供应链管理的核心是“多、快、好、省”,本质就是“整合”,其管理目的就是降低成本和控制风险。如果我们能用流程与工具,来替代手工,那我们供应链运营效率就提升几倍空间,勤劳是中国人美德,供应链管理的一些工具和技能,无外乎他们当前没有掌握,工作环境待改善罢了。美国供应链理事会有一套供应链管理工具SCOR,它是一组标准的供应链流程参考模型、测量指标和比较标准,以帮助企业改善供应链管理水平。所以,我们要关注核心业务,不能垂直一体化,要整合外包,输出技术和标准,扶持与培养供应商,否则企业整体效益就会低下。企业“大而全”会成为僵尸,我们要产销分离、虚拟生产与生产外包,千万不能小农经济思想不死。

    7、绩效管理是运营管理基础,学习型组织是企业全面管理升级的人才保障

    现在越来越多的企业开始企业的绩效管理之旅了,为什么会这样呢,这是因为企业实行绩效管理确实会给企业带来意想不到的效果,一方面可以促进企业的发展,另外一方面也能稳定企业的员工,对企业有着重要的作用,这种作用是不能被忽视的。企业在发展的过程中,是要靠员工的力量的,没有员工的企业是很难发展的,我们在管理的过程中要重视他们,鼓励他们,激励他们,这就需要一套合理的,符合公司实际情况的绩效考核制度,绩效管理在企业管理中有着不可比拟的作用。

    目标是企业经营的方向,他来源于企业的战略,因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用。战略规划的落地有赖于组织的实施,因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中,我们发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。绩效管理是通过对员工的绩效评价,达到合理评价员工的绩效,从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用;另一方面,通过对考核结果的分析,发现工作中的不足,从而提升员工的个人绩效,达成企业绩效提升的目的。

    学习型组织建设主要包含两部分,一是员工的发展和激励,就是找到组织发展的原动力,通过机制与文化建设,让组织自我更新与成长,如激励机制、流程和方法等;二是组织文化环境与领导力,与领导人的行为、公司倡导的文化与价值观等。未来,我们展泰要转变为以人为中心,激发人的本性,通过设计机制、流程上提升效率和构建氛围,来完成员工自我提升、相互学习和协作,从而实现企业目标。

    2016即将过去,新的一年又开始了。在未来到来之前,没有什么是不好的。新的一年,让我们以激情和坚持的信念,用“玩的C00L、HOLD的住”的工作作风,紧盯目标、落实措施、转变观念、推进公司战略转型与全面管理升级,用正确的方法,做好正确的事情。期待2017年,我们能收获进步,收获喜悦,收获成长。

    谢谢大家!